IT项目的开发方式有四种：独立开发，委托开发，合作开发，以及购买现成软件然后再进行二次开发。无论是哪种开发方式，都需要组建IT项目组。对于独立开发方式，开发人员与系统最终用户属于一个单位，不存在原则上的冲突。对于后三种开发方式，在项目组内部，则出现两个利益主体的成员，一方主要表现为系统开发人员，另一方则主要表现为业务支持人员。由于双方在技术和业务上的信息互不对称，就很有可能发生通过损害对方使自己受益的事情，因为，对于一个“蛋糕”大小已经明确的游戏，两个参与者玩的只能是零和游戏。在以下分析中，我们按照利益主体的不同，将IT项目组简单地分为系统开发人员和业务支持人员。这样，我们就可以将这两类人员简单地称为甲方(用户方，由业务人员组成)和乙方(开发方，由系统开发人员组成)，并且在两方之间存在一个合同关系，这时我们发现，IT项目建设的双方是一对“委托人——代理人”的关系。作为委托人的用户方要改变自己的信息不对称地位，就需要设计一套机制和合同来激励或约束作为代理人的开发方。聘请咨询和监理就是委托人采取的对策。

　　IT项目建设风险在许多正在进行IT项目建设的业主单位中，由于了解信息技术的人才太少，特别是由于信息技术更新换代快，一般企业技术人员很难掌握最新的信息技术和信息设备，这就使得甲方与乙方在信息项目实际建设中的信息严重不对称。对策双方的信息不对称，不但表现在有关信息产品和信息技术的知识上，还表现在对策双方对甲方的业务上。由于乙方对甲方的业务术语理解不一定全面和准确，有可能在乙方看来含义非常简单的一个业务功能在甲方的经典著作或国家标准中含义非常丰富，需要做大量的工作。这样，乙方按照自己的理解与甲方签了协议，但真正实施时却必须按甲方的国家标准去实施，这种扯皮的事在项目实施过程中大量存在。因而在信息项目的对策模型中，很难说乙方就一定能在合同中处于优势。另一方面，由于信息化热潮的影响，许多公司纷纷进入IT项目建设市场，这些公司中难免有不少是属于鱼目混珠一类的，他们可以在报价中拚命压低价格赢得标书，但在实际建设中却以各种手段欺骗用户，使用户蒙受巨大损失。还有一些很有名气的院校和公司承接IT项目建设业务之后，由于各种业务量太大，对其中一些中小项目投入精力不够，雇请一些新手作项目，囫囵吞枣，出了问题要么说用户当时没有说清楚，要么说用户水平太低不会用。然而，即使乙方很勤奋，将方案做得很先进、很完美，充分考虑各模块的设置，也重视信息安全等问题，仍有可能因为乙方对甲方业务信息的理解能力不够，而使得乙方的方案和产品偏离甲方的真实需求。　　 

　　在IT项目的建设过程中，还存在着一种其他项目中没有的风险，这就是IT项目的建设还是一项管理工程。作为一项管理工程，这对甲乙双方来讲都存在巨大风险。这是因为，IT项目是新生产力的代表，它必然要求有新的生产关系与其相适应。一个IT项目要建设成功，必须要求业主单位积极调整管理体制、运作机制和业务流程，这必然会触及到某些部门或某部分人的利益，而这往往是甲乙双方在签合同之初没有充分考虑到的。这样，IT项目在实施之后，就会由于甲方改革不力或与IT项目的实施步调不一致而导致IT项目迁就现有体制、模拟现有体制，最终的结果就是新的IT项目不能发挥应有效益，甚至失败。这是因甲方引起，对甲乙方都极为不利的项目风险。有许多企业讲，若一个IT项目的建设失败了，将不仅仅是经济上的损失，更是时间上的损失和心理上的打击，因为现在竞争太激烈了，若没有在技术创新上占据领先地位，反而打击了员工的士气，就有可能被竞争对手所击败。　　 

　　综上所述，IT项目的建设不但存在着因信息量不对称引发的风险，还存在着因对策双方信息处理能力不对称引起的风险；不但有IT项目的特殊性引发的风险，还有IT项目的建设同时又是管理工程引发的风险；不但有经济风险，还有时间风险、心理风险等。因而，我们需要探索一种激励机制来规避这些风险。项目监理制有助风险控制实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例。我国于1986年开始探索、引入项目监理制度并在工程建设中予以应用，收到了明显的效果。随着IT项目建设理论的发展，监理

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